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中国绩效考核创新项目,解读阿里价值观考核

作者:更新日期:2019-08-21 10:47:47来源:

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文章概况:管理体系一旦丧失了价值文化,我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观,加上我们的领导力的三条,假如基于这个文化,我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系,再产出人才,这个也许是阿里巴巴持久可发展的东
阿里绩效考核的最大特点就是有“价值观考核”;

当说道阿里,我们首先会想到的是马云,个儿不高、脑袋不大、着装朴素的一个英语老师能在20年前跨界创立互联网事业,其实践证明也的确奠定现代互联网经济基础。而阿里巴巴就是在1999年由马云为首的18人在浙江杭州创建。现在已经发展为拥有员工逾8万人的互联网公司,其业务也涉及到互联、物联和财联以及金融支付有关的业务。阿里爆炸式的发展其管理水平是毋庸置疑的,而发展背后的阿里企业“文化”才是阿里高速发展的核心和最终保证,阿里的人才退伍大都为高学历、高技能的年轻人组成,这些人不论从知识,还是技术方面都是首屈一指,这决定了阿里企业文化层次。也决定了企业绩效。

当然,要说“绩效”还必须要说企业“文化”,绩效是通往业绩和文化的第一步,但是绩效的基础一定是文化。马云对绩效的诠释蓝领无忧网觉得说的非常好:使命感和梦想给你一个方向,绩效体系里面,一定要富含着这家公司的使命感和梦想。

1、使命是一家企业存在的意义和价值,是组织的信念,使命的关键是让组织的所有成员相信信念的力量。

2、愿景是企业的规划与蓝图,愿景的关键是让组织的伙伴去共同看见。绩效最重要的目的是确保使命和愿景的实现,如何达成战略目标、阶段性目标、使命目标。

3、价值观是言谈举止、行为准则,是团队的保障。马云也说过,价值观并非虚无缥缈的理念,不经过考核是没有用的。绩效考核在阿里其实就是对于价值观和文化最好的保障。

其实,阿里在文化建设、绩效体系的搭建的第一个核心是把使命愿景之间的逻辑梳理清楚,使命驱动愿景,愿景驱动战略。而制度是使命愿景价值观的根本保障。

马云有一次内部讲话也说到:

天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来,我花很多时间想这个问题,最后终于搞明白,制度是基于文化的。文化有很强的约束力,红线都是画好的,在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化,我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观,加上我们的领导力的三条,假如基于这个文化,我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系,再产出人才,这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

企业一定是离不开人、文化、结构,结构是可以改的,文化是要用心血去换的。

阿里的绩效评估体系采用的是双轨制,50%KPI50%的文化。双轨制评估:“红”与“专”。

红:是针对于公司文化的考核,阿里希望每个阿里人把文化、价值理念融入到血液中,落实到行动中。

专:是针对工作业绩方面的考核方法,每季度、每年每个部门都会制定具体的、可行的目标。

价值观好,业绩不好的在阿里被称之为“小白兔”。我们还有句话“小白兔往往 放错了位置的明星”这类员工我们往往会给到他们机会,如果给到机会还是没有突破,那就会被淘汰。

业绩好,价值观不好是在阿里被称作“野狗”。野狗在阿里巴巴是一定不能留的。只以业绩为导向,不考虑团队、客户利益的人会毁掉你的团队。

业绩好,价值观好的我们称之为明星。明星一定是团队的榜样。

整个价值观考核就是一句话:赏明星,杀白兔,野狗要示众

见微知著,就算像禁烟一类的最微细的事情,企业都不应放松。要记住,姑息可以养奸!

绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统,把员工的表现区分开来。区分是关键,把业绩佳的明星区分开来,并好好照顾你企业中的明星。

对于中小企业来说,把明星区分出来非常重要,以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来,把中坚的70%员工予以保留,最欠表现的10%淘汰,这看来残酷,却实际可把企业资源集中地照顾精英,最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走,但说不定他们在外面会有更好的发展。

本文关键词:价值 绩效考核 评估 制度 行为准则 阿里巴巴 

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